Artikel
KPI's run the business, OKR's change the business.
Uw jaarplan heeft KPI's. En sinds kort ook OKR's. Vraag vijf mensen wat het verschil is en u krijgt vijf antwoorden, meestal met de strekking dat OKR's de nieuwe doelen zijn. Dat klopt niet.
01 Het verschil in één tabel
Een KPI bewaakt. Een OKR verandert. Wie die twee door elkaar haalt, houdt een lijst getallen over waar niemand meer iets mee doet.
| Kenmerk | KPIKey Performance Indicator | OKRObjectives and Key Results |
|---|---|---|
| Welke vraag | Presteren we zoals het hoort? | Wat gaan we anders doen? |
| Karakter | Structureel, hij blijft staan | Tijdelijk, een kwartaal of een jaar |
| Wat u ermee doet | Bewaken en signaleren | Kiezen en organiseren |
| Wanneer hij weg mag | Nooit | Zodra de verandering er is |
| Bijvoorbeeld | Tijdige afhandeling minimaal 95% | Van 72% naar 95% vóór de zomer |
Vandaar de vuistregel uit de titel. Het is dezelfde tweedeling als in het artikel over stranden van verbeterinitiatieven: elke organisatie houdt tegelijk de zaak draaiende en verandert zichzelf, en dat zijn twee soorten werk die zich anders gedragen.
Een KPI mag nooit af zijn. Een OKR hoort juist af te komen.
02 De fout die bijna iedereen maakt
Kijk naar de Key Results in uw eigen plan. Grote kans dat het activiteiten zijn.
Zoals het er staat
Zoals het een resultaat wordt
Vijf Lean-trainingen organiseren
80% van de teams lost een afwijking zelfstandig op
Een dashboard opleveren
De levertijd daalt van veertien naar negen dagen
Maandelijks een verbeteroverleg voeren
Elk lopend initiatief heeft een eigenaar en een einddatum
Het proceshandboek herschrijven
Herwerk daalt met een kwart
De toets is kort. Kunt u dit halen zonder dat er iets verbeterd is? Dan is het een activiteit.
Dat het zo vaak misgaat, is goed te begrijpen. Een activiteit heeft u zelf in de hand, dus die kunt u beloven. Een resultaat niet. Wie op zijn Key Results wordt afgerekend, kiest wat hij kan garanderen. Dat is geen onwil maar rekenwerk.
Wat meestal ontbreekt is de derde laag. Het Objective is wat u wilt bereiken, het Key Result bewijst dat het gelukt is, en het initiatief is wat u gaat doen. Die trainingen zijn dus niet verkeerd. Ze staan alleen in het verkeerde vakje.
03 En de tweede: alles een OKR maken
De andere kant op gaat het net zo vaak mis. Een organisatie neemt haar bestaande KPI-lijst en zet om elke indicator netjes een Objective. Het resultaat is een veranderagenda die even lang is als de operatie zelf.
Niet elke KPI verdient een OKR. Wat structureel op norm draait, heeft geen veranderdoelstelling nodig, alleen bewaking.
Belangrijker nog is het rekenwerk erachter. Veranderen en draaiend houden putten uit dezelfde mensen en hetzelfde geld. Dertig Objectives zijn dus geen dertig veranderingen, maar dertig trajecten die allemaal traag gaan. Drie tot vijf voor de hele organisatie is geen bescheidenheid, het is de enige manier waarop er iets afkomt.
Een veranderagenda die alles omvat, kiest niets.
04 Waar ze samenkomen
Een KPI voor het tijdig afhandelen van eisen, norm minimaal 95%. De realisatie blijft maand na maand rond de 72% hangen. Dat is geen incident dat u oplost met een herinneringsmail, dat is een structureel gat. En dus het moment voor een OKR.
Objective: de beheersing van eisen structureel verbeteren.
Key Results:
- de tijdige afhandeling stijgt van 72% naar minimaal 95%;
- de achterstand ouder dan dertig dagen daalt van 120 naar minder dan 20 dossiers;
- alle betrokken teams werken volgens de afgesproken reviewcadans.
De initiatieven eronder zijn de bekende: achterstand wegwerken, rollen herzien, een weekritme inrichten, een overzicht bouwen. Nodig, maar geen van alle een Key Result.
De KPI signaleert dus waar het schuurt, de OKR organiseert wat eraan gebeurt. Is de 95% er eenmaal, dan verdwijnt de OKR en blijft de KPI staan om te bewaken dat het zo blijft.
Die laatste pijl is de stap die wordt overgeslagen. Een OKR die nergens in een KPI terugkomt, is een belofte zonder bewijs. En een KPI die jaren onder de norm staat zonder dat er ooit een veranderopgave uit voortkomt, is een meting zonder gevolg.
05 Wat u maandag doet
Niet een methodiek invoeren. Sorteren.
Pak de doelenlijst uit uw jaarplan en stel per regel één vraag: is dit bewaken, veranderen of doen? Bewaken is een KPI, en dan hoort er een norm bij. Veranderen is een OKR, en dan hoort er een meetbaar resultaat bij. Doen is een initiatief, en dat hangt onder een van de eerste twee.
De uitkomst is bijna overal hetzelfde. Het grootste deel van de lijst blijkt doen. Een aantal KPI's heeft geen norm, waardoor niemand kan zeggen of de prestatie goed is. En de doelen die OKR heten, zijn vaak KPI's met een nieuw etiket.
Dat kost een middag en levert meer op dan het invoeren van een nieuwe methodiek. Want daarna is de vraag welke drie veranderingen dit jaar echt af moeten komen ineens te beantwoorden.
Verder lezen
Waarom het veranderen zelf in de meeste organisaties niet is georganiseerd, staat in continu verbeteren vraagt dezelfde sturing als de operatie. Wilt u weten hoe uw organisatie ervoor staat, dan loopt de zelftoets in tien vragen langs richting, overzicht, prioriteit, eigenaarschap, sturing en effect.