Een verbetersysteem uitrollen, stap voor stap.

01 Wat u wilt weten voordat u belt

Verbeteren komt er altijd bij, en dus komt het er niet van. U weet meestal wel wat er beter moet; het komt alleen nooit boven de waan van de dag uit. Een traject dat daar verandering in brengt, moet dus zelf ook georganiseerd zijn, en niet beginnen met de afspraak dat er “eens gekeken wordt”.

Deze pagina beschrijft daarom wat er bij ons gebeurt, in de volgorde waarin het gebeurt. Niet als belofte over doorlooptijd, want die verschilt per organisatie, maar als beschrijving van de stappen zelf: wie wat doet, wat er op tafel komt en wat er aan het eind van een fase ligt.

Waaróm verbeteren dezelfde sturing verdient als de operatie, staat in dit artikel →

02 Kennismaking en scan

Het begint met een gesprek van een uur. Daarin kijken we hoe verbeteren op dit moment bij u is georganiseerd en waar de meeste winst zit. Vrijblijvend, en u houdt er hoe dan ook een concreet vervolgadvies aan over.

Wilt u daarna verder, dan volgt een scan. Wij leggen de huidige situatie naast de vier onderdelen van het verbetersysteem: is er richting, is er overzicht, zijn prioriteit en eigenaarschap belegd, en is er sturing met een vast ritme. Dat gebeurt door te praten met de mensen die het werk doen, niet door een vragenlijst rond te sturen.

Wat er aan het eind ligt: een presentatie met een plan van aanpak. Daarin besluit u of u het traject op deze manier wilt aanvliegen. U zit dus niet vast aan een langlopend traject voordat u weet wat er ligt.

03 Richting scherp maken

De eerste inhoudelijke fase, en de fase waarin het meeste wordt vastgelegd voor later. De vraag is simpel: waar presteren we onder de norm, en wat moet er daarom beter?

Hoe we die vraag beantwoorden hangt af van wat er al ligt. Zijn er prestatie-indicatoren met een norm erbij, dan beginnen we daar: waar zit de grootste afwijking. Zijn die er nog niet, dan halen we hetzelfde beeld uit andere bronnen die vrijwel elke organisatie wél heeft: de directiebeoordeling, lessons learned uit afgeronde projecten, ervaringen van gebruikers en klanten, en bevindingen uit audits. Dat is meteen de grootste factor in hoe lang deze fase duurt.

Heeft u al strategische doelstellingen, dan is dit ook het moment om te toetsen of die te vertalen zijn naar concrete verbeteropgaven. Een doel waar geen enkel initiatief aan hangt, is een doel op papier.

Wat er aan het eind ligt: een korte lijst strategische thema's waaraan verbetering moet bijdragen. Kort is hier het punt. Vijftien thema's zijn geen richting.

04 Overzicht creëren

Nu de richting vaststaat, brengen we in kaart wat er loopt. Eén lijst van alles wat capaciteit van uw mensen vraagt: projecten, verbeteringen, implementaties, audittrajecten. Dat doen we samen met proceseigenaren, afdelingshoofden en projectleiders, want zij weten wat er werkelijk speelt.

Per regel leggen we hetzelfde vast: aan welk strategisch thema draagt dit bij, wat is de planning, welke deliverables horen erbij, en wie is er nu bij betrokken. Waar dat niet in te vullen is, is dat op zichzelf een uitkomst.

Wat er aan het eind ligt: één plek waar alles staat, met status en verwacht resultaat per initiatief. Voor de meeste organisaties is dat de eerste keer dat het complete beeld op tafel ligt.

05 Prioriteren en eigenaarschap beleggen

Met het overzicht op tafel komt de vraag die niemand graag stelt: past dit binnen de capaciteit die we hebben? Vrijwel altijd is het antwoord nee. Dan volgt een ronde waarin wij voorbereiden en de directie besluit.

• Wat valt af. Initiatieven die aan geen enkel thema bijdragen, of die al maanden stilliggen zonder dat iemand het miste.
• Wat wordt samengevoegd. Twee trajecten die hetzelfde probleem van twee kanten aanvliegen, zijn samen sneller klaar dan apart.
• Wat doen we bewust niet. Uitstellen met een reden erbij is een besluit. Uitstellen zonder besluit is stilvallen.
• Wat komt eerst. Een lijst zonder volgorde is geen prioritering.

Daarna wordt eigenaarschap belegd. Eén verantwoordelijke per initiatief, met naam, en daarbij wie er in het team zit. Niet een afdeling maar een persoon, want een afdeling zit niet aan tafel als er een besluit nodig is.

Wat er aan het eind ligt: een portfolio dat past bij de beschikbare capaciteit, met per initiatief een naam erbij.

06 Sturing en ritme inrichten

De laatste fase, en de fase die bepaalt of het blijft draaien. Hier richten we de verbetercadans in: het vaste ritme waarin voortgang wordt besproken, wordt bijgestuurd en tijdig wordt geëscaleerd.

Wij voegen geen overleg toe. Wij zorgen dat het juiste besluit in een bestaand overleg op tafel komt.

Dat is het uitgangspunt: de cadans wordt gekoppeld aan de overlegstructuur die u al heeft. Per initiatief bepalen we in welk overleg het thuishoort, zodat een besluit op het niveau wordt genomen waar het mandaat ligt. Een initiatief dat in het verkeerde overleg wordt besproken, blijft rondzingen zonder dat er iets wordt besloten.

Concreet richten we drie dingen in:

• Een stoplichtstatus per initiatief. De eigenaar zet die zelf, en gebruikt hem om op tijd te escaleren of om een besluit te vragen. Op oranje springen is nuttig, op rood staan is te laat.
• Een logboek. Wat er is besloten en waar het staat, zichtbaar voor iedereen die het aangaat, ook tussen twee overleggen door. Dat scheelt het navragen dat anders bij de eigenaar terechtkomt.
• Een kwartaalritme. Elk kwartaal een vast moment waarop de voortgang van de afgelopen periode wordt besproken, successen worden gedeeld, en wordt gecommuniceerd wat de organisatie het komende kwartaal kan verwachten.

Dat laatste wordt het vaakst overgeslagen en het is misschien wel het belangrijkste. Een verbetering die niemand heeft gemerkt, telt in de beleving van de organisatie niet mee.

Wat er aan het eind ligt: een ritme dat loopt, met mensen die weten wat er van hen wordt verwacht.

07 Wat wij van u vragen

Wij bouwen het systeem niet vóór u maar mét u, en dat vraagt iets. Drie dingen, om precies te zijn:

• Een opdrachtgever in de directie met mandaat om te besluiten wat er afvalt. Zonder dat mandaat wordt prioriteren een discussie in plaats van een besluit.
• Een kleine groep die het systeem gaat dragen. Dit zijn de mensen die het straks zonder ons doen. In het begin kost dat tijd; daarna levert het tijd op.
• Toegang tot de mensen die het werk doen. Proceseigenaren, afdelingshoofden, projectleiders. Wij werken van directiekamer tot werkvloer, en dat is geen slogan maar een voorwaarde.

Wij vragen niet dat u uw manier van werken omgooit. Wij bouwen wat aansluit op hoe uw organisatie al werkt, want een werkwijze die tegen de bestaande structuur in gaat, houdt niemand vol.

Wanneer wij weggaan

Als het ritme draait zonder ons. Dat betekent: de eigenaren houden hun status zelf bij, de juiste besluiten komen vanzelf in het juiste overleg terecht, en het kwartaaloverleg staat in de agenda zonder dat wij het agenderen.

Wij dragen over en leiden op in plaats van kennis bij ons te houden. Wat we bouwen blijft van u: uw mensen, uw ritme, uw systeem. Wij maken onszelf overbodig, en dat is niet bescheidenheid maar de opdracht.