Verandermanagement

01 Waar het misgaat

Er is een nieuw proces ontworpen. Er is een systeem ingevoerd. Er is een werkinstructie geschreven en een presentatie gegeven. En een half jaar later doet de helft van de organisatie het weer zoals daarvoor.

Dat wordt meestal uitgelegd als weerstand. In onze ervaring is het dat zelden. Mensen doen wat logisch is binnen hun eigen werkelijkheid: de oude manier is sneller, de nieuwe kost tijd die ze niet hebben, of het is nooit duidelijk geworden waarom het anders moest.

Verandermanagement gaat over die overgang. Niet over draagvlak creëren als marketingoefening, maar over het wegnemen van de redenen waarom mensen terugvallen.

Een verbetering die niet in de dagelijkse manier van werken landt, zakt binnen een half jaar terug.

02 Wanneer u dit nodig heeft

Herkenbare signalen:

• Er is een nieuwe werkwijze afgesproken, maar in de praktijk werkt iedereen net iets anders.
• Een systeem is ingevoerd en wordt half gebruikt, met schaduwlijstjes ernaast.
• Een eerdere verandering is stilgevallen, en dat maakt de volgende zwaarder.
• De verandering is bedacht door een projectgroep en de uitvoering herkent zich er niet in.
• Het is voor niemand duidelijk wie de nieuwe werkwijze bewaakt zodra het project stopt.

Het laatste punt is het hardnekkigst. Een project heeft een einddatum, een werkwijze niet. Zonder een eigenaar die verder kijkt dan de oplevering, verdwijnt de verandering met het projectteam.

03 Hoe wij het aanpakken

Wij beginnen niet met een communicatieplan. Wij beginnen bij de mensen die het werk doen, omdat daar de informatie zit die het ontwerp mist.

• Betrek de uitvoering in het ontwerp, niet in de uitrol. Wie meedenkt over de oplossing hoeft er achteraf niet van overtuigd te worden. Dat scheelt niet alleen weerstand, het levert een beter ontwerp op: proceseigenaren en afdelingshoofden weten welke uitzonderingen er in de praktijk bestaan.
• Maak duidelijk wat er voor hén verandert. Niet wat het de organisatie oplevert, maar wat er morgen anders is aan hun eigen dag. Dat is de enige vraag die een medewerker echt stelt.
• Maak de nieuwe manier de makkelijkste manier. Zolang de oude route sneller is, wint die. Dat is geen mentaliteitskwestie maar een ontwerpkwestie.
• Beleg eigenaarschap vóór de oplevering. Wie bewaakt de werkwijze als het project weg is, en hoe merkt die persoon dat er wordt afgeweken?
• Borg in standaardwerk. Een afspraak die alleen in hoofden zit, verdwijnt bij de eerste drukke week of de eerste personeelswisseling.
• Meet of het beklijft. Niet of de training is gegeven, maar of er zes maanden later nog volgens de nieuwe werkwijze wordt gewerkt.

Die laatste twee zijn waar de meeste trajecten stoppen, en precies daar wordt bepaald of de verandering blijft.

04 Waar het in het systeem past

Verandermanagement is bij ons geen losse dienst. Het is wat ervoor zorgt dat de andere onderdelen effect hebben.

U kunt een proces perfect herontwerpen en de verbetering exact doorrekenen, maar als de nieuwe werkwijze niet landt, verandert er niets aan uw cijfers. Andersom geldt hetzelfde: de beste begeleiding helpt niet als onduidelijk is wát er moet veranderen en waarom juist dat voorgaat.

Daarom zit verandermanagement bij ons vast aan twee onderdelen van het verbetersysteem. Aan prioriteit en eigenaarschap, omdat een verandering zonder eigenaar geen kans maakt. En aan sturing en ritme, omdat het pas beklijft als iemand er met regelmaat naar kijkt.

05 Wat het oplevert

• Een werkwijze die zes maanden later nog steeds wordt gevolgd.
• Minder terugval naar oude routines, en minder schaduwadministratie ernaast.
• Mensen die kunnen uitleggen waarom het anders gaat, niet alleen dát het anders gaat.
• Een eigenaar die de werkwijze bewaakt nadat het project is afgerond.
• Een volgende verandering die makkelijker gaat, omdat de vorige wél is gelukt.

Dat laatste is onderschat. Elke verandering die stilvalt maakt de volgende zwaarder, omdat mensen het niet meer geloven. Elke verandering die wél lukt, maakt de volgende lichter.