Procesverbetering & Lean Six Sigma

01 Waar het misgaat

Doorlooptijden lopen op, herwerk kost meer dan het zou moeten, en de kwaliteit haalt de norm net niet. Er wordt hard gewerkt en niemand doet iets verkeerd, maar het proces zelf levert die uitkomst nu eenmaal op.

Wat vaak gebeurt: er wordt een oplossing gekozen voordat het probleem is begrepen. Een extra controle, een nieuw systeem, een reorganisatie. Soms helpt dat. Vaker verplaatst het de klacht naar een andere plek in de keten.

Het luidste probleem is zelden het duurste.

02 Wanneer u dit nodig heeft

• Levertijden of doorlooptijden lopen structureel uit, ook zonder duidelijke oorzaak.
• Faalkosten en herwerk stijgen, of niemand weet precies hoe hoog ze zijn.
• Dezelfde afwijking blijft terugkomen, ondanks eerdere maatregelen.
• De prestaties verschillen sterk per ploeg, locatie of project, zonder dat duidelijk is waarom.
• Er wordt veel gecontroleerd en weinig voorkomen.

03 Hoe wij het aanpakken

Hier komen Lean en Six Sigma in beeld, maar pas nadat duidelijk is wélk probleem u wilt oplossen. Het zijn middelen, geen doel. Lean richt zich op verspilling: alles wat tijd kost zonder waarde toe te voegen. Six Sigma richt zich op variatie: waarom hetzelfde proces de ene keer twee dagen duurt en de andere keer negen.

• Eerst meten, dan oordelen. Zonder cijfers wordt het een discussie over meningen, en die wint degene met de hoogste functie.
• Oorzaak scheiden van symptoom. De vertraging zit zelden waar de klacht vandaan komt.
• Met de uitvoering, niet over de uitvoering. De mensen die het werk doen weten welke uitzonderingen er in de praktijk bestaan. Dat is precies de informatie die in een procesbeschrijving ontbreekt.
• Verbeteren wat ertoe doet. Een proces dat drie procent van de doorlooptijd bepaalt, is de moeite niet waard.
• Vastleggen wat werkt. Anders is het over een half jaar weer zoals het was.

Welk middel uit die gereedschapskist we pakken, hangt af van wat het onderzoek uitwijst. Een waardestroomanalyse als de doorlooptijd vooral in wachttijd tussen stappen blijkt te zitten. Een oorzaakanalyse als dezelfde afwijking terugkomt en eerdere maatregelen niet hebben geholpen. 5S als mensen tijd kwijt zijn met zoeken. Lean planning als het werk wel loopt maar het onderling afstemmen niet.

De volgorde doet ertoe: eerst begrijpen waar het knelt, dan pas kiezen waarmee. Andersom krijgt u een methode die een probleem zoekt.

Wij zetten geen groot programma op met opleidingen en certificeringen als dat niet nodig is. Vaak is één goed onderzocht knelpunt meer waard dan een organisatiebrede uitrol.

04 Waar het in het systeem past

Procesverbetering is een middel binnen het verbetersysteem, geen losstaand traject. U zet het in op de opgaven die uit richting en overzicht naar voren komen: de knelpunten die aantoonbaar bijdragen aan uw strategische doelen.

Zonder dat kader wordt procesverbetering een reeks losse projecten die elk op zichzelf goed zijn en samen weinig opleveren. Dat is precies het patroon dat wij willen doorbreken.

05 Wat het oplevert

• Kortere en voorspelbaardere doorlooptijden.
• Minder herwerk, minder faalkosten, minder controle achteraf.
• Inzicht in wat de prestatie werkelijk bepaalt, in plaats van vermoedens.
• Mensen die het proces zelf kunnen blijven verbeteren.