Data & Business Intelligence

01 Waar het misgaat

In veel overleggen gaat het eerste kwartier over de cijfers zelf. Klopt dit getal wel? Waar komt het vandaan? Waarom staat er in het ene rapport iets anders dan in het andere? Pas daarna begint het gesprek waar het overleg voor bedoeld was.

Het probleem is zelden een gebrek aan data. Het is dat niemand het eens is over de definitie, dat de cijfers pas komen als het besluit al genomen is, of dat er twintig indicatoren op een dashboard staan en er nul besluiten uit volgen.

Een indicator die pas na afloop van de maand iets zegt, is een geschiedenisles en geen stuurmiddel.

02 Wanneer u dit nodig heeft

• Er wordt structureel gediscussieerd over wiens cijfer klopt.
• Rapportages komen te laat om er nog iets mee te kunnen.
• Naast het officiële systeem bestaan schaduwlijstjes in Excel, omdat die sneller zijn.
• Er wordt veel gemeten en weinig op gestuurd.
• U kunt niet aantonen of een verbetering effect heeft gehad.

03 Hoe wij het aanpakken

Wij beginnen niet bij de data maar bij het besluit. Dat werkt in drie stappen, en in deze volgorde:

• Welk besluit moet er vallen? Een overleg bestaat om te besluiten, niet om bij te praten. Is er niets te besluiten, dan is er ook geen overleg nodig.
• Wie moet er dan aan tafel zitten? Namelijk degenen die dat besluit mogen en kunnen nemen. Niet iedereen die het interessant vindt.
• Welke informatie hebben zíj nodig? Pas dan komt de data in beeld, en meestal is dat aanzienlijk minder dan wat er nu wordt gerapporteerd.

Die volgorde is het omgekeerde van hoe het meestal gaat. Gebruikelijk is: er is data, dus er komt een rapportage, dus er komt een overleg om die rapportage te bespreken. Dan is het overleg een doel op zich geworden en scheelt het driekwart van het werk om terug te gaan naar de bedoeling.

• Definities eerst. Wat telt als "op tijd"? Vanaf welk moment loopt de doorlooptijd? Zolang daar geen afspraak over is, meet iedereen iets anders.
• Weinig, maar de juiste. Vijf indicatoren waarop wordt gestuurd zijn meer waard dan dertig die worden gerapporteerd.
• Onderscheid sturen en verantwoorden. Een cijfer waarmee u bijstuurt heeft een ander ritme en detailniveau dan een cijfer waarmee u verantwoording aflegt.
• Op tijd, niet perfect. Een redelijk getal op maandagochtend is bruikbaarder dan een exact getal drie weken later.
• Bij de bron beleggen. Wie het getal produceert moet begrijpen waarvoor het wordt gebruikt, anders verwatert de kwaliteit.

04 Waar het in het systeem past

Data is het fundament onder twee onderdelen van het verbetersysteem. Onder overzicht, omdat u zonder betrouwbare cijfers niet weet waar het schuurt. En onder sturing, omdat u anders niet kunt vaststellen of een verbetering het beoogde effect heeft gehad.

Dat laatste is waar het meestal misgaat: er wordt wel gemeten hoe het proces presteert, maar niet of de verbeteringen daadwerkelijk aanslaan. Dat zijn twee verschillende metingen en u heeft ze allebei nodig.

05 Wat het oplevert

• Overleggen die over besluiten gaan in plaats van over cijfers.
• Eén set definities waar iedereen mee werkt.
• Een klein aantal indicatoren waarop daadwerkelijk wordt gestuurd.
• Aantoonbaar effect van verbeteringen, in plaats van het vermoeden dat het beter gaat.